Strategische Führung
Die Vereinsversammlung ist das oberste Organ des Vereins. Sie entscheidet über die Strategie und legt die Leitlinien für den Vorstand fest. Der Vorstand konkretisiert die Strategie, indem er die groben Ziele und die Verwendung der Mittel definiert. In kleinen und mittleren Vereinen setzt er die Massnahmen selber (operativ) um, in grösseren beauftragt er evtl. den Betrieb oder die Geschäftsstelle damit.
Das strategische und das operative Geschäft sind eng miteinander verbunden. Wie die Aufgabenteilung im Einzelnen aussieht, legt jede Organisation selbst fest.
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Evaluation bezeichnet die Überprüfung, ob etwas so ist, wie es sein sollte. Mittels verschiedener Methoden können die erreichten Resultate gemessen an den Zielsetzungen überprüft werden. Evaluationen dienen der Qualitätsentwicklung; sie können sowohl intern als auch extern durchgeführt werden. Eine Evaluation kann sich auf einzelne Teilprojekte oder auch auch auf das Ganze beziehen.
Migros-Kulturprozent, Schweizer Kulturstiftung Pro Helvetia (Hg.): Evaluieren in der Kultur. Warum, was, wann und wie? Ein Leitfaden für die Evaluation von kulturellen Projekten, Programmen, Strategien und Institutionen. Zürich 2008. Download (pdf 2 MB)
Innovationsarbeit kann im Alltag nur schlecht gedeihen. Um Neues umzusetzen, braucht es eine schnelle Einsatztruppe, die sich projektmässig organisiert. Diese Gruppe braucht ein Mandat und das Vertrauen des ganzen Teams und ein hohes Mass an Kompetenzen. Zentral für die Arbeit eines solchen Projektteams ist ein klares Briefing, in dem formuliert wird, welches Ziel verfolgt werden soll. Jede Innovation ist anders und braucht andere Fähigkeiten und Blickwinkel. Daher braucht Innovationsarbeit für jedes Projekt andere Menschen. Vereine sind hier im Vorteil, denn unter ihren Mitgliedern sind oft Menschen aus ganz unterschiedlichen Backgrounds, die sich für ein zeitlich begrenztes Engagement mit ihren Fähigkeiten einbringen können, wenn sie sich wertgeschätzt und gut integriert fühlen.
Band 10 der Publikationsreihe Foundation Governance bietet einen Überblick zur Situation von Förderstiftungen angesichts der Finanz- und Wirtschaftskrise. Der Band kann bei Helbing Lichtenhahn Verlag bestellt werden. Kosten: 58 Fr.
HSSAZ, FHS, HSA (Hrsg): Praktisches Planen in Sozialen Organisationen. Ein Leitfaden für Unterricht und Praxis. Infostelle (2006).
Leitfaden für das systematische Anpacken neuer Ideen mit anschaulicher Anleitung der sechs notwendigen Schritte von der Idee bis zur Umsetzung und Evaluation. Erhältlich unter www.infostelle.ch.
Innerhalb von Organisationen werden Aufgaben an verschiedene Stellen oder Personen verteilt. Entweder werden von vorgesetzten Stellen ausdrücklich Aufträge erteilt, oder der Handlungsauftrag ergibt sich aus der Stellenbeschreibung, der Kompetenzregelung, dem Ressort, dem Vorstandsreglement oder einer anderen Organisationsgrundlage. Die Auftragsklärung ist eine wichtige Aufgabe der Führung. Unklare Aufträge führen zu schlechten Ergebnissen und häufig zu Konflikten. Ein Auftrag ist auch eine Vertragsart des Obligationenrechts (OR).
Wenn ein Vorstand zeitlich an seine Grenzen kommt und wenn es das Budget zulässt, können z. B. die administrativen Tätigkeiten oder Teile davon gegen Bezahlung bei Firmen oder gemeinnützigen Institutionen in Auftrag gegeben werden: Buchhaltung, Versand, Mitgliederbewirtschaftung, Redaktion der Mitgliederzeitschrift. Vor einer Auslagerung (Outsourcing) sind Aufwand und Nutzen genau abzuwägen.
Delegieren heisst, eine Aufgabe von einer anderen Person oder einer Gruppe ausführen lassen. Ein Vorstand kann zum Beispiel Aufgaben an Arbeitsgruppen, an einzelne Mitglieder des Vereins oder an eine Geschäftsstelle delegieren. Mit den Aufgaben sollen auch die entsprechenden Befugnisse (Kompetenzen) und die Verantwortung dafür delegiert werden, auch wenn die Gesamt- oder Letztverantwortung beim Vorstand bleibt.
Der Vorstand führt gemäss Gesetz die Geschäfte des Vereins, er ist das geschäftsführende Organ. Er kann die Geschäftsführung an die Geschäftsstelle (das Sekretariat) oder an den Betrieb resp. die Betriebsleitung delegieren, bleibt aber letztlich immer selber verantwortlich.
Weil Vorstandsmitglieder ihr Amt nicht als Beruf ausüben und weil sie oft nicht aus der gleichen Berufsgattung wie die Angestellten (sog. Professionellen) des geführten Betriebs stammen, werden sie manchmal auch Laien genannt. Da von den Vorstandsmitgliedern viel Kompetenz und Professionalität für ihr Amt verlangt wird, ist die Bezeichnung nicht mehr zeitgemäss.
Outsourcing bedeutet das Auslagern von Aufgaben zur Entlastung des Vorstands. Besonders geeignet sind dafür die Buchhaltung, die Mitgliederverwaltung oder der Versand.
Die angestellten Mitarbeitenden des Vereins werden für ihre Arbeit bezahlt und verfügen in der Regel über eine Fachausbildung in dem Bereich, in dem sie tätig sind. Demgegenüber bekleiden die Vereinsvorstände ein Ehrenamt und können einen anderen beruflichen Hintergrund haben.
Dr. Thomas Röbke: Engagement braucht Leadership. Stärkung von Vereinen und ihren Vorständen als Zukunftsaufgabe. Kostenloser Download
Standortbestimmung, Organisationsentwicklung, Lösungsvorschläge mit dem Modellprogramm »Engagement braucht Leadership«.
Das Leitbild beschreibt, an welchen Werten sich eine Organisation orientiert. Es dient zur Orientierung nach innen und aussen und beantwortet die Fragen: Wer sind wir, was tun wir, wozu tun wir es und wie machen wir es? Genauso wichtig wie das ausgearbeitete Schlussdokument ist das gemeinsame Entwickeln des Leitbildes (Leitbildprozess ). Erst dieser Prozess bringt der Organisation wirklich Nutzen. Ein gelungenes Leitbild ist alltagstauglich .
Organisationen und ihre Umwelt verändern sich ständig. Unter Organisationsentwicklung versteht man die Methode, mit der Veränderungsprozesse durchgeführt werden. Dabei sind der Einbezug der Beteiligten und das geplante und schrittweise Vorgehen wesentlich. Das Ziel der Organisationsentwicklung ist es, die Organisation lebens- und lernfähig zu erhalten, Störungen und Blockaden zu beseitigen und Lernprozesse zu ermöglichen. Die Organisationsentwicklung nutzt das Wissen, das in der Organisation vorhanden ist. Sie ist vor allem eine Aufgabe der Führung und wird oft in Zusammenarbeit mit spezialisierten Fachleuten durchgeführt.
Frage
Unser Verein besteht schon über 50 Jahre und organisiert verschiedene Aktivitäten für Senioren. Zum Teil werden diese heute durch andere Organisationen durchgeführt. Nun will niemand mehr dem Verein beitreten, auch die Vorstandsmitglieder möchten gelegentlich zurücktreten. Sämtliche Mitglieder waren bereits einmal im Vorstand. Einzelne Mitglieder möchten weiterhin Aufgaben übernehmen, aber kein Vorstandsamt. Was empfehlen Sie uns?
Antwort
Ihr Verein kommt nicht um die Fragen herum: «Braucht es uns noch?» resp. «Was ist, wenn es den Verein nicht mehr gibt?» Überlegen Sie sich gemeinsam mit Ihren Kolleginnen, welche Aktivitäten Sie unbedingt weiterführen möchten und in welcher Form. Was kann ruhig aufgegeben werden? Vielleicht gibt es eine Möglichkeit, sich einer Organisation mit ähnlichen Zielen anzuschliessen.
Wie immer die Antworten ausfallen, Ihr Verein war gut und nötig. Ohne ihn würde es die Angebote gar nicht geben, die jetzt andere übernommen haben. Der Verein ist also nicht gescheitert, auch wenn er jetzt aufgelöst werden müsste.
Freiwilligenarbeit boomt. Die Bereitschaft, ein Ehrenamt für mehrere Jahre zu übernehmen, nimmt indes ab. Eine neue Broschüre der Frauendachverbände SKF und EFS unterstützt Frauenvereine bei der Suche nach Vorstandsnachwuchs.
Gegenstand des Controllings ist die Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung von Entscheidungen. Es ist ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene. Oft sind regelmässige Controllingberichte an die subventionsgebende Stelle Bestand von Leistungsvereinbarungen. Darin sind Statistiken über die Inanspruchnahme der Dienstleistung ebenso enthalten wie Budgetberichte und deren Interpretation.
Der Vorstand bildet das Exekutivorgan des Vereins. Er ist mit der Geschäftsführung resp. Vereinsführung beauftragt. Er ist dafür verantwortlich, den Verein entsprechend seinem Zweck zu leiten, die Mittel sinnvoll zu verwenden sowie eine geeignete Organisation sicherzustellen. Er nimmt zudem Führungsaufgaben gegenüber dem Personal wahr. Sofern ein Betrieb oder eine Geschäftsstelle besteht, beschränkt sich die Führungsaufgabe auf die Entwicklung und Überwachung von strategischen Leitlinien in allen Belangen und auf die direkte Führung der Geschäftsleitung.
Der Vorstand führt gemäss Gesetz die Geschäfte des Vereins, er ist das geschäftsführende Organ. Er kann die Geschäftsführung an die Geschäftsstelle (das Sekretariat) oder an den Betrieb resp. die Betriebsleitung delegieren, bleibt aber letztlich immer selber verantwortlich.
Die Mitgliederversammlung ist das oberste Organ des Vereins. Sie entscheidet über die Strategie und legt die Leitlinien für den Vorstand fest. Der Vorstand konkretisiert die Strategie, indem er die groben Ziele und die Mittelverwendung definiert und den Betrieb oder die Geschäftsstelle mit der operativen Umsetzung beauftragt. Das strategische und das operative Geschäft sind eng miteinander verbunden. Wie diese Aufgabenteilung im Einzelnen aussehen soll, muss jede Organisation selbst festlegen.
Es ist sehr hilfreich, wenn klar ist, wer wofür zuständig ist, d. h., wenn es eine klare Kompetenzregelung gibt. Das bewährt sich nicht nur für die Aufgabenverteilung im Vorstand und bei den Ressorts, sondern auch zwischen dem Vorstand und der Geschäftsstelle, dem Sekretariat oder dem Betrieb. Eine klare Kompetenzordnung beugt Konflikten vor.
Eva Renate Schmidt, Hans Georg Berg: Beraten mit Kontakt (2008). Erhältlich über www.bod.ch.
Modelle, Techniken und Instrumente für Management und Beratung in kirchlichen Einrichtungen und anderen Non-Profit-Organisationen.
Peter Schwarz, Robert Purtschert, Charles Giroud, Reinbert Schauer: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (NPO). Paul Haupt Verlag (2009).
Peter Schwarz: Effiziente Aufgabenteilung und Zusammenarbeit zwischen Stiftungsrat und Geschäftsleitung. proFonds Schriftenreihe Heft 5 (1996)
Dr. Thomas Röbke: Engagement braucht Leadership. Stärkung von Vereinen und ihren Vorständen als Zukunftsaufgabe. Kostenloser Download
Standortbestimmung, Organisationsentwicklung, Lösungsvorschläge mit dem Modellprogramm »Engagement braucht Leadership«.
Renate Huber, Michael Meyer: Fallstudien zum Nonprofit Management. Schäffer-Poeschel Verlag (1997)
Betriebswirtschaftliches Know-How in Nonprofit Organisationen anhand konkreter Problemlösungen und Anwendungsbeispielen. Enthält umfangreiche Beispiele.
Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert Ungvari: Führen Fördern Coachen. Piper Verlag, München/Zürich (aktualisierte Neuauflage 2009).
Ein Ratgeber im Führungsalltag mit zahlreichen Beispieldialogen und praktischen Hinweisen zu typischen Coaching-Situationen.
Sabine Schifferdecker, Sandra Hofmann-Saccani: Handbuch zur Führung einer Non-Profit-Organisation. Dachverband Schweizerischer Mütterzentren DVSM (www.muetterzentrum.ch).
Umfangreicher Ordner mit Musterverträgen etc.
Sander Gudrun; Bauer Elisabeth (2011) Haupt Verlag.
Das Handbuch zeigt, wie ein Strategieentwicklungsprozess in Non-Profit-Organisationen gestaltet werden kann, welche Instrumente geeignet sind und wie man mit diesen Instrumenten arbeitet. Die verständliche Erläuterung der einzelnen Phasen und Instrumente sowie die vielen Fallbeispiele ermöglichen es einer Non-Profit-Organisation, selbständig einen Strategieentwicklungsprozess zu initiieren, durchzuführen und wirksam umzusetzen.
Wer ein Vorstandsamt bekleidet oder eines übernehmen möchte, sollte die Gelegenheit haben, sich für diese Tätigkeit fit zu machen. Die Kosten dafür sollten vom Verein zu übernommen werden, denn das erlernte Wissen kommt diesem zugute. Die Möglichkeit einer Weiterbildung ist auch eine Form der Anerkennung. Für ehrenamtliche Vorstände bietet vitamin B spezielle Seminare an.
